一、談判在管理下的地位

中國(guó)企業(yè)中高層管理者所欠缺的，不是管理藝術(shù)，而是技術(shù)，確切說(shuō)是管理的基本方法和技術(shù)，包括如何接受上司指令，如何給上司提建議，如何給下屬布置任務(wù)，如何與客戶進(jìn)行溝通，如何授權(quán)，如何談判，如何了解員工的心態(tài)并有效的激勵(lì)他們，如何通過(guò)自己的專長(zhǎng)影響下屬，如何有效利用時(shí)間、擺脫工作中的繁忙狀態(tài)等，這此恰恰是作為一名成功的管理者所必備的素質(zhì)，而這此技術(shù)都來(lái)自于對(duì)談判技巧知識(shí)的掌握，這是成功的管理者必須具備的一項(xiàng)技能。

二、談判在管理下的具體運(yùn)用

(一)企業(yè)員工內(nèi)部談判

內(nèi)部談判是封閉性的，人員相對(duì)固定。對(duì)外談判不了可以換人，對(duì)內(nèi)談判無(wú)法換人，談判者所能使用的談判技巧受到限制。由于對(duì)內(nèi)談判要顧及到談判結(jié)束后雙方關(guān)系的維持，了}一么時(shí)間提升對(duì)方期望，了f一么時(shí)間降低對(duì)方期望，需要做周密安排。作為管理者面對(duì)沖突時(shí)，可采取避免差異方法，特意去找跟自己同類型的人一起工作，或?qū)�兩個(gè)有矛盾的人分在兩個(gè)不同的單位，避免他們發(fā)生矛盾。但是，如因一直避免差異，最終找不到問(wèn)題癥結(jié)所在時(shí)，就需把這種差異引爆，這是談判常用的方法，管理者擔(dān)負(fù)了比較重的責(zé)任，像一個(gè)導(dǎo)航員，在沖突面前，把自己的團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)至解決沖突的正確方向。管理者必須克制自己的主觀情緒，有足夠的耐性，還要有自己的視野。

(二)企業(yè)員工薪資談判

企業(yè)盡管有薪資方案，但以不變應(yīng)萬(wàn)變，無(wú)論對(duì)吸引人才還是對(duì)企業(yè)形象都是不利的，但如果以變化來(lái)迎合求職者的要求，本來(lái)的薪資方案就失去作用，因此要靈活把握薪資方案，盡可能把企業(yè)所需人員吸引到公司才是上策。首先問(wèn)對(duì)方薪資要求是多少，這是企業(yè)常用的一招，有此求職者因工作難找而怕真實(shí)的薪資要求會(huì)被拒絕，往往比較保守，這種有隱患，尤其是應(yīng)屆畢業(yè)生會(huì)為將來(lái)的跳槽埋下伏筆。還有此求職者善于踢皮球，說(shuō)按貴公司薪資規(guī)定辦，個(gè)人沒(méi)意見(jiàn)之類話，這種說(shuō)隨便的其實(shí)不隨便，只不過(guò)比較具有隱蔽性。因此，在薪資上雙方要討個(gè)說(shuō)法，先說(shuō)個(gè)價(jià)再討價(jià)還價(jià)為好。

假如對(duì)薪資水平?jīng)]問(wèn)題，就討論福利方面的內(nèi)容，盡管此方面政策性很強(qiáng)，但有必要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明一下，以便給應(yīng)聘者踏實(shí)感，同時(shí)，由于公司的差異性，對(duì)公司內(nèi)部福利也是應(yīng)聘員工所關(guān)心的內(nèi)容，如餐補(bǔ)、班車、休息日等。應(yīng)聘者甚至可以通過(guò)這來(lái)判斷企業(yè)是否正規(guī)、是否人性化、對(duì)員工的重視度等，而這此都可在談判薪資時(shí)談到。

(三)談判轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力

當(dāng)前，句個(gè)企業(yè)周圍都存在由談判組成的復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，一企業(yè)參與的成千上萬(wàn)的談判將對(duì)其戰(zhàn)略及經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生巨大影響。能成功的培養(yǎng)起談判技巧的企業(yè)可在實(shí)際操作與思維方式上進(jìn)行四個(gè)方面的改革。

1.建立談判組織

談判是現(xiàn)代企業(yè)制度中為數(shù)不多的抵制標(biāo)準(zhǔn)化操作的職能之 一，每一項(xiàng)談判都是一個(gè)獨(dú)立的事件，其結(jié)果很大程度上依賴于談判者的判斷、時(shí)機(jī)的選擇及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)管理者表現(xiàn)出對(duì)談判者的支持時(shí)，就不知不覺(jué)的成了談判者固守觀點(diǎn)的同謀者。

2.擴(kuò)寬衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

公司建立獲取知識(shí)、共享知識(shí)計(jì)劃，為鼓勵(lì)員工參與這一計(jì)劃，企業(yè)給為知識(shí)庫(kù)做出貢獻(xiàn)或是搜集資料員工發(fā)放獎(jiǎng)品。獎(jiǎng)品傳達(dá)的信號(hào)是，管理者愿意花費(fèi)時(shí)間和精力建立一種知識(shí)共享的企業(yè)文化。因?yàn)檎勁姓咴诮涣髦邪l(fā)掘了新思路，創(chuàng)造了不同尋常的價(jià)值。

3.管理對(duì)談判影響

管理者如強(qiáng)行向談判者灌輸新的工作方法而不加以明確的解釋或不表示支持，只會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，會(huì)令談判者不知所措。假如管理者要求談判者須遵守一套嚴(yán)格的程序，那只會(huì)使談判者抱怨管理部門阻礙他們正常工作，并對(duì)新要求有抵觸情緒。成功的關(guān)鍵不僅要建立有效的談判機(jī)制，還要保證談判者生活輕松，工作得到認(rèn)可。同時(shí)，管理者如向談判者提供實(shí)用的信息可以幫助他們更便捷的開展談判工作。

4.企業(yè)部門之間談判

企業(yè)部門之間或者領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的談判，是最復(fù)雜的談判，人際關(guān)系極為復(fù)雜，進(jìn)退之間的分寸最難掌握，有時(shí)會(huì)因資源有限而造成利害沖突。如由于員工理直氣壯否定其他部門所提出的構(gòu)想會(huì)導(dǎo)玫兩個(gè)部門不和。因此，一方面要玫力于充分的溝通，另一方面要與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，是管理者重要工作之一。

三、總結(jié)與建議

成功的管理者須是好的談判者,想要互相擁抱取暖時(shí)，身上的刺會(huì)傷及對(duì)方，若遠(yuǎn)遠(yuǎn)分開，又無(wú)法達(dá)到取暖效果，管理者要設(shè)法解開這層矛盾。人類是復(fù)雜的，幾個(gè)人有幾個(gè)人的樣子，幾百人有幾百人的脾氣，甚至同一個(gè)人也會(huì)改變自己的思想。無(wú)論何時(shí)，對(duì)立均是不可避免的自然現(xiàn)象，作為管理者切不可對(duì)此對(duì)立采取逃避態(tài)度，逃避不但無(wú)法發(fā)揮群策群力效果，還會(huì)導(dǎo)玫業(yè)績(jī)逐步下降，而管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力也必受到質(zhì)疑，如對(duì)立形成，管理者就必須當(dāng)機(jī)立斷，發(fā)揮談判和說(shuō)服的能力。