1績效管理的應(yīng)用在國有發(fā)電企業(yè)中的優(yōu)勢

目標(biāo)的確立與分解下放與傳統(tǒng)管理模式不同，績效管理在各種制度的基礎(chǔ)上提煉出最全面的公司目標(biāo)，再分解下放到各責(zé)任主體。主管機(jī)構(gòu)分散下達(dá)各項任務(wù)的模式相比，績效管理的目標(biāo)化更具有導(dǎo)向性，目標(biāo)更加明確，便于針對目標(biāo)制定總體的執(zhí)行計劃。同時目標(biāo)的分解可以明確責(zé)任的劃分與大小，以便于下屬部門依據(jù)自己的責(zé)任制定有效的工作計劃。 績效管理不僅是一個目標(biāo)的確立，更重要的是對于目標(biāo)的分解下放。在利潤中，發(fā)電量、燃料成本、各項預(yù)算費(fèi)用的控制等都是支撐利潤的根本。

因此，將支撐利潤完成的因素分解下放到責(zé)任部門，責(zé)任部門將影響因素繼續(xù)分解，并依據(jù)責(zé)任大小劃分權(quán)重，核算出完成情況與績效獎金的發(fā)放，才能避免大家一起承擔(dān)責(zé)任便無人真正承擔(dān)責(zé)任的情況。這種責(zé)任目標(biāo)魚骨式的分解是績效管理最重要的一個方面。

評價的量化與多維性客觀性,績效管理與傳統(tǒng)管理模式相比最大的特點就是將模糊的管理過程量化為精細(xì)的管理。具體表現(xiàn)為量化目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。

績效管理模式將任務(wù)的執(zhí)行轉(zhuǎn)化為有效的溝通過程，任務(wù)目標(biāo)的確立、執(zhí)行過程中報告的上交以及最終評價時分?jǐn)?shù)的應(yīng)用，都有效杜絕了以往模式中山于理解與溝通不暢導(dǎo)致的任務(wù)標(biāo)的不清楚、執(zhí)行期限不明確而造成工作效率低下。同時及時對一項任務(wù)打一個分?jǐn)?shù)也有效地避免了在今后對人才評價過程中的暈輪效應(yīng)。除此以外，績效管理一個最大的特點為360度評價。

不僅以直接上級的評價結(jié)果作為人才應(yīng)用的依據(jù)，同時還會參考與之工作密切的同級或者下屬的評價，這種多維的評價更具有客觀性，避免了單方山于個人主觀因素導(dǎo)致的評價失真�？冃Ч芾碓诎l(fā)電企業(yè)應(yīng)用中不但采用以客觀數(shù)據(jù)來衡量的關(guān)鍵指標(biāo)，同時采用多級領(lǐng)導(dǎo)的實時評價記錄，在后續(xù)人才評價中得以應(yīng)用，避免了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核帶來的弊端。

薪酬的動態(tài)變化與正向激勵,傳統(tǒng)模式的管理趨向于結(jié)果管理與責(zé)罰體系，即弱化對過程的管控，以結(jié)果事實說話，大部分的管理條例都是在出現(xiàn)問題時的考核處罰，在沒有與之對應(yīng)的考核獎勵時，不論工作完成情況是否有差距，都不會影響薪酬的變化。

這種模式會使員工漠視工作過程的考量，而只注重被納入考核條例中的工作，同時也缺乏正向激勵作用。績效管理正是以過程管控為特點，通過薪酬的變動體現(xiàn)本月的工作情況，起到正向激勵的作用�？冃Ч芾韼Ыo國有發(fā)電企業(yè)最大的轉(zhuǎn)變就是山以考核為主變?yōu)橐哉�向激勵為主。突出體現(xiàn)了績效管理中目標(biāo)設(shè)定的導(dǎo)向性。

讓員工知道往哪兒使勁，而不是約束員工的行為。薪酬則山每月固定的金額變?yōu)榕c部門和個人業(yè)績掛鉤，實行月月不同的動態(tài)發(fā)放。相較業(yè)績考核只關(guān)注個人行為結(jié)果的管理模式，績效管理中個人業(yè)績與部門業(yè)績，甚至與企業(yè)業(yè)績掛鉤，更能體現(xiàn)團(tuán)隊合作的理念。在關(guān)注自己業(yè)績的同時，還要考慮整個部門的業(yè)績，配合其他同事，才能實現(xiàn)自身利益的最大化。

2績效管理的應(yīng)用在國有發(fā)電企業(yè)中的不足

績效管理最大的特點就是目標(biāo)的量化。通過設(shè)定指標(biāo)及其結(jié)果作為員工努力的方向與引導(dǎo)。但就目前在國有發(fā)電企業(yè)應(yīng)用情況來看，很多工作項目難以量化為指標(biāo)，或者雖然量化了指標(biāo)，卻難以將指標(biāo)進(jìn)行有效的分解，無法分清權(quán)責(zé)。這種指標(biāo)的設(shè)立不僅無法達(dá)到指標(biāo)考核的作用，反而變成了互相推誘、無人重視的灰色地帶。

國有發(fā)電企業(yè)不同于一般以生產(chǎn)營銷為目的的企業(yè)。盈利能力除了要受到市場因素的影響，還要承擔(dān)部分社會責(zé)任、保證民生，對于成本的控制與資金自籌的能力也需要在國有企業(yè)所屬集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)籌安排，因此許多指標(biāo)，尤其是管理指標(biāo)，企業(yè)自身可控的范圍非常小，在制定指標(biāo)時就會遇到許多困難。例如黨建與團(tuán)工的工作性質(zhì)就無法轉(zhuǎn)化為可以量化的指標(biāo);供電煤耗這樣大型的指標(biāo)涉及到發(fā)電、設(shè)備和燃料，影響因素頗多，各個因素對其的影響量也極為錯綜復(fù)雜，如果分解不好，導(dǎo)致權(quán)責(zé)混亂，分解指標(biāo)無法體現(xiàn)整體供電煤耗的情況，還不如不對此項指標(biāo)進(jìn)行分解。

有些指標(biāo)可以量化也能分清權(quán)責(zé)，但是在評價取值時的工作量巨大，有可能超越了被評價工作本身，而這樣的指標(biāo)無疑是不夠科學(xué)、不夠合理的，喪失了績效管理的意義。同時，還有指標(biāo)的實際值取值采用人工統(tǒng)計，這樣便會出現(xiàn)統(tǒng)計錯誤、互相瞞報、無據(jù)可查的情況。 績效管理在設(shè)計指標(biāo)體系的原則之一是可低成本獲得，考核方法不能過于復(fù)雜，盡可能從報表上獲得。因而，許多需要衡量該項工作的指標(biāo)在采集實際完成值時工作量巨大，例如財務(wù)部的報表準(zhǔn)確率，每月財務(wù)報表多到除了財務(wù)工作人員，無法再有監(jiān)察人員去查看每一份報表的準(zhǔn)確性，從而無法統(tǒng)計出“準(zhǔn)確率”的實際值。這樣需要耗費(fèi)大量人力去獲取的指標(biāo)只能棄而不用。同時，大量管理類的工作并沒有相應(yīng)的報表去支撐每月實際值的采集，只能部門間手動統(tǒng)計、相互考核，這樣考核結(jié)果的客觀性與真實性便會大打折扣。

3結(jié)語

績效管理相比傳統(tǒng)管理模式更加先進(jìn)優(yōu)化，應(yīng)用得當(dāng)可以促使企業(yè)良性健康的發(fā)展。但山于績效管理本身的局限性加之管理人員對績效管理的誤讀，使得企業(yè)在應(yīng)用績效管理時阻力巨大，效果差強(qiáng)人意，或廢棄不用，或流于形式。我們應(yīng)該正確理解績效管理的內(nèi)涵，它有著其他管理模式無可比擬的優(yōu)越性，但也不是一把完美的萬能鑰匙，我們在應(yīng)用任何管理模式時都應(yīng)取其精華、去其糟粕，才能成為企業(yè)管理有效的工具之一。