1績(jī)效管理的應(yīng)用在國(guó)有發(fā)電企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)

目標(biāo)的確立與分解下放與傳統(tǒng)管理模式不同，績(jī)效管理在各種制度的基礎(chǔ)上提煉出最全面的公司目標(biāo)，再分解下放到各責(zé)任主體。主管機(jī)構(gòu)分散下達(dá)各項(xiàng)任務(wù)的模式相比，績(jī)效管理的目標(biāo)化更具有導(dǎo)向性，目標(biāo)更加明確，便于針對(duì)目標(biāo)制定總體的執(zhí)行計(jì)劃。同時(shí)目標(biāo)的分解可以明確責(zé)任的劃分與大小，以便于下屬部門依據(jù)自己的責(zé)任制定有效的工作計(jì)劃。 績(jī)效管理不僅是一個(gè)目標(biāo)的確立，更重要的是對(duì)于目標(biāo)的分解下放。在利潤(rùn)中，發(fā)電量、燃料成本、各項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用的控制等都是支撐利潤(rùn)的根本。

因此，將支撐利潤(rùn)完成的因素分解下放到責(zé)任部門，責(zé)任部門將影響因素繼續(xù)分解，并依據(jù)責(zé)任大小劃分權(quán)重，核算出完成情況與績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，才能避免大家一起承擔(dān)責(zé)任便無人真正承擔(dān)責(zé)任的情況。這種責(zé)任目標(biāo)魚骨式的分解是績(jī)效管理最重要的一個(gè)方面。

評(píng)價(jià)的量化與多維性客觀性,績(jī)效管理與傳統(tǒng)管理模式相比最大的特點(diǎn)就是將模糊的管理過程量化為精細(xì)的管理。具體表現(xiàn)為量化目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效管理模式將任務(wù)的執(zhí)行轉(zhuǎn)化為有效的溝通過程，任務(wù)目標(biāo)的確立、執(zhí)行過程中報(bào)告的上交以及最終評(píng)價(jià)時(shí)分?jǐn)?shù)的應(yīng)用，都有效杜絕了以往模式中山于理解與溝通不暢導(dǎo)致的任務(wù)標(biāo)的不清楚、執(zhí)行期限不明確而造成工作效率低下。同時(shí)及時(shí)對(duì)一項(xiàng)任務(wù)打一個(gè)分?jǐn)?shù)也有效地避免了在今后對(duì)人才評(píng)價(jià)過程中的暈輪效應(yīng)。除此以外，績(jī)效管理一個(gè)最大的特點(diǎn)為360度評(píng)價(jià)。

不僅以直接上級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果作為人才應(yīng)用的依據(jù)，同時(shí)還會(huì)參考與之工作密切的同級(jí)或者下屬的評(píng)價(jià)，這種多維的評(píng)價(jià)更具有客觀性，避免了單方山于個(gè)人主觀因素導(dǎo)致的評(píng)價(jià)失真。績(jī)效管理在發(fā)電企業(yè)應(yīng)用中不但采用以客觀數(shù)據(jù)來衡量的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)采用多級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)記錄，在后續(xù)人才評(píng)價(jià)中得以應(yīng)用，避免了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核帶來的弊端。

薪酬的動(dòng)態(tài)變化與正向激勵(lì),傳統(tǒng)模式的管理趨向于結(jié)果管理與責(zé)罰體系，即弱化對(duì)過程的管控，以結(jié)果事實(shí)說話，大部分的管理?xiàng)l例都是在出現(xiàn)問題時(shí)的考核處罰，在沒有與之對(duì)應(yīng)的考核獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，不論工作完成情況是否有差距，都不會(huì)影響薪酬的變化。

這種模式會(huì)使員工漠視工作過程的考量，而只注重被納入考核條例中的工作，同時(shí)也缺乏正向激勵(lì)作用�？�(jī)效管理正是以過程管控為特點(diǎn)，通過薪酬的變動(dòng)體現(xiàn)本月的工作情況，起到正向激勵(lì)的作用�？�(jī)效管理帶給國(guó)有發(fā)電企業(yè)最大的轉(zhuǎn)變就是山以考核為主變?yōu)橐哉�向激�?lì)為主。突出體現(xiàn)了績(jī)效管理中目標(biāo)設(shè)定的導(dǎo)向性。

讓員工知道往哪兒使勁，而不是約束員工的行為。薪酬則山每月固定的金額變?yōu)榕c部門和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，實(shí)行月月不同的動(dòng)態(tài)發(fā)放。相較業(yè)績(jī)考核只關(guān)注個(gè)人行為結(jié)果的管理模式，績(jī)效管理中個(gè)人業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)，甚至與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的理念。在關(guān)注自己業(yè)績(jī)的同時(shí)，還要考慮整個(gè)部門的業(yè)績(jī)，配合其他同事，才能實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。

2績(jī)效管理的應(yīng)用在國(guó)有發(fā)電企業(yè)中的不足

績(jī)效管理最大的特點(diǎn)就是目標(biāo)的量化。通過設(shè)定指標(biāo)及其結(jié)果作為員工努力的方向與引導(dǎo)。但就目前在國(guó)有發(fā)電企業(yè)應(yīng)用情況來看，很多工作項(xiàng)目難以量化為指標(biāo)，或者雖然量化了指標(biāo)，卻難以將指標(biāo)進(jìn)行有效的分解，無法分清權(quán)責(zé)。這種指標(biāo)的設(shè)立不僅無法達(dá)到指標(biāo)考核的作用，反而變成了互相推誘、無人重視的灰色地帶。

國(guó)有發(fā)電企業(yè)不同于一般以生產(chǎn)營(yíng)銷為目的的企業(yè)。盈利能力除了要受到市場(chǎng)因素的影響，還要承擔(dān)部分社會(huì)責(zé)任、保證民生，對(duì)于成本的控制與資金自籌的能力也需要在國(guó)有企業(yè)所屬集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)籌安排，因此許多指標(biāo)，尤其是管理指標(biāo)，企業(yè)自身可控的范圍非常小，在制定指標(biāo)時(shí)就會(huì)遇到許多困難。例如黨建與團(tuán)工的工作性質(zhì)就無法轉(zhuǎn)化為可以量化的指標(biāo);供電煤耗這樣大型的指標(biāo)涉及到發(fā)電、設(shè)備和燃料，影響因素頗多，各個(gè)因素對(duì)其的影響量也極為錯(cuò)綜復(fù)雜，如果分解不好，導(dǎo)致權(quán)責(zé)混亂，分解指標(biāo)無法體現(xiàn)整體供電煤耗的情況，還不如不對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解。

有些指標(biāo)可以量化也能分清權(quán)責(zé)，但是在評(píng)價(jià)取值時(shí)的工作量巨大，有可能超越了被評(píng)價(jià)工作本身，而這樣的指標(biāo)無疑是不夠科學(xué)、不夠合理的，喪失了績(jī)效管理的意義。同時(shí)，還有指標(biāo)的實(shí)際值取值采用人工統(tǒng)計(jì)，這樣便會(huì)出現(xiàn)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤、互相瞞報(bào)、無據(jù)可查的情況。 績(jī)效管理在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的原則之一是可低成本獲得，考核方法不能過于復(fù)雜，盡可能從報(bào)表上獲得。因而，許多需要衡量該項(xiàng)工作的指標(biāo)在采集實(shí)際完成值時(shí)工作量巨大，例如財(cái)務(wù)部的報(bào)表準(zhǔn)確率，每月財(cái)務(wù)報(bào)表多到除了財(cái)務(wù)工作人員，無法再有監(jiān)察人員去查看每一份報(bào)表的準(zhǔn)確性，從而無法統(tǒng)計(jì)出“準(zhǔn)確率”的實(shí)際值。這樣需要耗費(fèi)大量人力去獲取的指標(biāo)只能棄而不用。同時(shí)，大量管理類的工作并沒有相應(yīng)的報(bào)表去支撐每月實(shí)際值的采集，只能部門間手動(dòng)統(tǒng)計(jì)、相互考核，這樣考核結(jié)果的客觀性與真實(shí)性便會(huì)大打折扣。

3結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理相比傳統(tǒng)管理模式更加先進(jìn)優(yōu)化，應(yīng)用得當(dāng)可以促使企業(yè)良性健康的發(fā)展。但山于績(jī)效管理本身的局限性加之管理人員對(duì)績(jī)效管理的誤讀，使得企業(yè)在應(yīng)用績(jī)效管理時(shí)阻力巨大，效果差強(qiáng)人意，或廢棄不用，或流于形式。我們應(yīng)該正確理解績(jī)效管理的內(nèi)涵，它有著其他管理模式無可比擬的優(yōu)越性，但也不是一把完美的萬能鑰匙，我們?cè)趹?yīng)用任何管理模式時(shí)都應(yīng)取其精華、去其糟粕，才能成為企業(yè)管理有效的工具之一。